Zadnji dve leti sta prinesli številne preizkušnje in nepričakovane izzive.
A so iz njih vzniknile tudi priložnosti, kako delati na boljši način.
V nadaljevanju preverite, kako lekcije po 2 letih od začetka korone ekipi Madwise pomagajo, da smo boljši zaposlovalec in še bolj zanesljiv poslovni partner za naše naročnike.
V obeh vlogah smo razvili višjo stopnjo posluha za potrebe drugih in tudi trenirali svojo kondicijo prilagodljivosti na nenadne spremembe – tako v poslu kot v pisarni.
Preverite, kako se to odraža v našem vsakodnevnem delu.
Čas za plan B
“Korona nas je opomnila, da moramo vedno biti pripravljeni in imeti plan B. Ljudje namreč (pre)hitro zlezemo v cono udobja, prenehamo razmišljati in optimizirati,” je splošno miselnost povzel direktor Madwise, Sašo Palčič.
Izredno stanje, ki ga je pandemija prinesla, je bil streznitveni trenutek, na katerega smo se na Madwise nevede pripravljali že dolgo.
“Srečo smo imeli, da smo že pred korono redno uporabljali vsa orodja v oblaku, kar je pomenilo, da jih lahko še naprej uporabljamo od kjerkoli. V enem popoldnevu smo se dogovorili, kako bo potekalo doma od doma, in že smo lahko zapustili pisarne.”
Plan B pa ne pomeni samo učinkovitega skoka iz službenih pisarn v domače delovne kotičke.
Kot opozarja Lea Mihelčič Benedik, vodja marketinga, se je zanesljiv plan B izkazal kot ključen faktor uspeha tudi pri prodoru podjetij na splet.
Nekateri so se prvič zares preizkušali v digitalnem marketingu, drugi so le okrepili svojo prisotnost na spletu. A po našem opažanju so podjetja kmalu dojela, da digitalni marketing ni samo drug (celo nadomestni) kanal, temveč da zahteva drugačen način dela.
“Na začetku je bilo opaziti, da je bilo ogromno generičnih in nepomembnih predstavitev produktov. Vsi so samo kričali “Mi smo najboljši”, a ko je teh nagovorov preveč, noben ne izstopa. Tudi spletni dogodki so postali zelo priljubljeni – v prvem letu so praktično vsi na trgu začeli organizirati svoje online dogodke, ki pa niso nujno bili kvalitetni in učinkoviti. Ne samo vsebinsko, ampak tudi količinsko – ker je bilo toliko spletnih dogodkov, je potencialnim strankam zmanjkovalo časa in tudi volje, da poslušajo ure in ure spletnih predavanj o generičnih koristih produkta ali storitve. Tako so tudi podjetja kmalu dojela, da so sporočila (spletni dogodki, vsebine, nagovori v oglasih) mnogo bolj učinkovita, če so ciljno usmerjena in nagovarjajo probleme ozko definirane ciljne skupine.”
Vse ostalo je zaman – še posebej v tako prenasičenem digitalnem svetu, ki je še en simptom, ki nam ga je korona pustila.
Boljše načrtovanje in spremljanje napredka
Delo od doma ni imelo vpliva zgolj na dinamiko naših odnosov, temveč je prineslo tudi spremembe v načinu dela za naročnike.
Aljoša Todorović, vodja oddelka za performance marketing, pravi, da se največja sprememba kaže v boljšem načrtovanju aktivnosti.
“Pred samo pandemijo nismo namenjali veliko časa jutranjemu načrtovanju. Vsak je prišel v službo, se usedel za mizo in začel delati svoje zadeve. S tem, ko smo začeli delati od doma, pa smo morali veliko več časa posvetiti usklajevanju in komunikaciji glede projektov, da smo ohranili pretok informacij. Pri tej optimizaciji delovnih procesov se je seveda pojavilo še veliko priložnosti za neformalno komunikacijo – tako da smo izboljšali delovne procese in se mimogrede še bolje spoznali.”
Ti uvidi pa pridejo najbolj do izraza, ko imamo drugačno izkušnjo. Zakaj je pomembno redno spremljati napredek pri delu od doma, je najbolje ponazoril Žiga Štamcar, vodja oddelka za development, z anekdoto z zunanjim programerjem.
“Naučili smo se, da je z izvajalci in sodelavci, s katerimi prvič delamo, pomembno zgodaj in potem redno spremljati, ali vse poteka, kot je bilo predvideno. Zgodilo se nam je namreč, da smo predali projekt zunanjemu programerju, ki nam je šele po treh dneh sporočil, da mu kitajski firewall (op. a. živel in delal je na Kitajskem) blokira dostop do Figme. In da ne vidi ničesar, kar smo mu poslali. Tako smo morali takoj prekiniti sodelovanje z njim in izjemno hitro poiskati novega programerja – pri izvedbi pa smo izgubili najmanj tri dni, ker nismo dovolj zgodaj preverili, ali je vse okej.”
Skrb za produktivnost
Vsa ta spoznanja pa nam pomagajo, da smo zvišali produktivnost ekipe na maksimum.
Katja Smolar, direktorica projektov, pravi: “Če nas je – predvsem vodje projektov – na začetku korone skrbelo, kako bo potekalo delo od doma, pri katerem imamo bistveno manj pregleda nad potekom dela na projektu, se je izkazalo, da so bile skrbi popolnoma odveč. Z ustrezno strukturo dela, utečenimi delovnimi procesi in orodji, kot so Asana, Harvest, Slack, je pravzaprav delo do doma bistveno bolj produktivno. Projekti se premikajo precej hitreje, kar je posledica tega, da ekipa dela bolj učinkovito oz. so posamezniki precej bolj produktivni. Preprosto več naredimo v krajšem času.”
Ne samo, da prihranimo čas pri izvedbi posameznih projektov, z delom od doma vsak dan prihranimo po nekaj ur, ker nam ni treba vsakodnevno hoditi v pisarno. Tudi ta čas posredno skrbi za boljše delo, saj ga lahko “namesto za prihod v službo in vračanje domov, porabimo za gibanje na svežem zraku, za izobraževanje, za lastni razvoj ali pa za počitek.” Kot poudarja Aljoša, vse to prispeva k višji učinkovitosti.
Kar tudi Sašo povzema, ko pravi, da “nam je korona pokazala, da večina ljudi v resnici niti noče delati v pisarni. Domača trenirka in copati imajo prednost pred ‘uradno uniformo’ in vsakodnevno vožnjo v službo. Četudi to pomeni le pot čez mesto. Dejstvo, da je delo opravljeno, nam je pomembnejše kot pa dejstvo, od kod je opravljeno. Zato smo se ob umirajnju razmer odločili za hibridni način dela. Štirje dnevi od doma so namenjeni visoki produktivnosti, en dan v tednu pa se družimo v pisarni in praznujemo vse, kar se zgodi vmes.”
Delo od doma pa je odprlo tudi priložnosti za raziskovanje načinov dela, ki nam najbolj ustrezajo. Azra M. Češek, vodja oddelka za vsebine, tako pravi, da najbolj ceni možnost izbire. “Medtem ko so naše srede v pisarni sicer najbolj zabavna prigoda v tednu, je velika prednost, da gre za samo en dan v tednu in da lahko zahtevnejše delovne naloge opravljamo v udobju domačih pisarn, kjer si lahko zagotovimo pogoje, ki nam bolj ustrezajo. Za nekatere člane ekipe to pomeni, da lahko brez težav poslušajo podcaste med lahkotnejšim delom, za druge pa pomeni, da si ustvarijo mirno delovno okolje brez kakšrnih koli distrakcij. Tako ima lahko vsak sodelavec večino tedna točno takšne pogoje, ki mu omogočajo, da svoje delo opravlja na najboljši način.”
Ravnovesje med premalo komunikacije …
Kot opozarja Sašo, pa “smo med korono tudi spoznali, da se med delom od doma spontane interakcije ne dogajajo. V pisarnah se ljudje srečujejo na kosilu, v kuhinji, med kuhanjem kave … Pri delu od doma tega ni. Tako izjemno trpita kultura in povezanost ekipe. Zato smo med korono veliko eksperimentirali: skupen klic na začetku in koncu tedna, skupen klic enkrat na teden, dnevni klici po oddelkih, petkove pohvale, tedenske refleksije …”
Vse to so bili poskusi, kako vzpostaviti ravno pravo mero komunikacije med sodelavci, da se ohranja občutek povezanosti.
Vendar Mateja Škrbe, vodja oddelka za dizajn, izpostavlja, da tudi pri delu kdaj neučinkovita komunikacija pomeni, da je potrebno več časa za enako nalogo. “Kakšen popravek dizajna je bilo veliko hitreje rešiti v pisarni, ko so se hitro v živo uskladili trije ali več članov ekipe. Pri delu od doma pa je potrebno malo dlje počakati, da se ujamemo na klicu in šele potem začnemo debato o konkretnem popravku. Če se to dogaja prepogosto, se lahko zavleče ne samo en popravek, temveč priprava celotnega dizajna.”
… in preveč video klicev
Vendar kmalu smo ugotovili, da Zoom ni nadomestilo za druženje v živo in da je hitro video klicev lahko tudi preveč.
Katja povzema nekaj naših zgodnjih poskusov, kako rešiti pomanjkanje redne komunikacije. “Na začetku smo se veliko slišali preko Zooma, potem pa smo hitro ugotovili, da je preveč klicev. Zato smo šli v optimizacijo – ni treba, da se za vsako vprašanje ‘zgodi’ klic. Marsikatero vprašanje se lahko razreši tudi preko Asane, Slacka ali emaila. Ko smo nekoliko omejili redne dnevne in tedenske video klice, pa smo ugotovili, da smo se začeli oddaljevati drug od drugega. Takrat smo uvedli petkove ‘chit-chat’ klice, ki so se izkazali za super sproščeno obliko čveka in povezovanja ekipe.”
A še vedno se nam pogosto zazdi, da je lahko sestankov in video klicev preveč. Sašo iskreno dodaja, da tega izziva nismo povsem rešili. Uvajamo smernice učinkovite komunikacije – verjetno se bomo morali naučiti bolj strukturirano pisno komunicirati in si tako izmenjevati informacije.
Nismo še čisto tam, a gre za nauk, ki nam ga je korona dobro osvetlila.
Kultura je proces, ne stanje
Katja je podelila še enega izmed ključnih spoznanj v naši ekipi. Kultura ni nekaj samoumevnega, ampak je treba aktivno delati na njej. “Čeprav se nam je vedno zdelo, da smo vrhunsko povezana ekipa, smo med korono ugotovili, da to ne drži povsem. To je še posebej postalo jasno zaradi dela od doma na začetku korone in trenutno hibridnega načina dela. Pred korono smo se dnevno družili v pisarni, hodili skupaj na malico, po službi na pivo … Vse to nas je kot ekipo držalo skupaj, bili smo seznjanjeni s tem, kaj se pri kom dogaja – dobro smo se poznali.”
Ko pa izostanejo momenti za bolj neformalno druženje in neslužbene pogovore, izginejo tudi priložnosti za povezovanje ekipe. Potrebno jih je aktivno ustvarjati, da se vezi med sodelavci poglobijo ali v primeru novih članov ekipe sploh vzpostavijo. Kot pravi Aljoša, to je tisto, kar nas žene naprej tudi pri delu. “Pripravljeni smo se spopasti z večjimi izzivi in več dati od sebe, ker se počutimo kot del ekipe in nam ni vseeno za sodelavce, s katerimi preživimo kar nekaj časa skupaj … tudi če v virtualnem svetu.”
Učimo se eni od drugih
Kaj pa je vaša največja lekcija, ki ste jo odnesli v zadnjih dveh letih? Napišite v komentar na LinkedInu.
